Продавець з народу

Станіслав Яблонський, «24».

Як ви визначалися з тим, куди піти вчитися?

Олег Степанов: Я вступив до Донецького військовополітичного училища. Основна причина того, що пішов вчитися на політпрацівника, не хотів займатися фізичною працею. Але на час отримання диплома інститут політпрацівників став нікому не потрібний. Тому у 1992 році я закінчив вуз за спеціальністю соціального психолога педагога. Після цього я стояв біля витоків створення ВМС України, був офіцером штабу флоту. Через два роки вирішив по кинути службу. Виявилось не все просто. Спершу довелося займатися різною роботою перепродавати продукти, підпрацьовувати на будівництвах. У1995 році влаштувався в компанію «Адамант», яка торгувала технікою Panasonic. Моїм напрямком були радіотелефони. Через два роки фірма розпалася, як це часто бувало в той час.

Чому обрали саме торгівлю технікою?

Олег Степанов:Так склалося. Не скажу, що я розбираюся в ній. Мені запропонували роботу, і я вирішив спробувати. Хоча я був не «технарем», а звичайним користувачем. Але в цьому виборі є й певна закономірність. Після школи я працював телефонним майстром на АТС, в училищі навчався на факультеті військ зв'язку, а потім почав продавати телефони. У 1997 році переїхав до Києва і влаштувався продавцем у перший магазин компанії Unitrade в Жовтневому палаці. На той час мені було «нічого втрачати, крім власних кайданів». І це, напевно, був основний чинник, який вплинув на прийняття рішення про переїзд. З особистого майна у мене з собою були килим, холодильник і молдавська пральна машинка, а в кишені лежало 8о грн. Моя двоюрідна бабуся запропонувала мені кімнату, я жив у неї. Через кілька місяців роботи мене призначили керівником трьох магазинів Unitrade. Адже я мав майже профільну освіту і досвід керівництва магазином у Севастополі. Плюс допоміг збіг обставин. Тому що людина, яка займала цю посаду, вирішила змінити роботу і порекомендувала мене власникам компанії. Не можу сказати, що я впорався з цією роботою.

У чому ж причина?

Олег Степанов:Я не мав досвіду керування людьми, досвіду роботи з продуктами, коротше кажучи, не мав нічого. Я робив акценти не на тих речах. Не бачив бізнес цілком, а керівник завжди повинен мати загальну картину. Тоді це крісло було не для мене, я був до нього не готовий. Зате в мене було бажання працювати і уміння спілкуватися з людьми. Саме це дозволило мені продовжити роботу в компанії. Після двох місяців управління магазинами я пішов на пониження і став менеджером відділу оптових продажів телекомпродукції. Пропрацював на цій позиції більше двох років, потім такий же час керував цим відділом.

Як вам вдалося вперше очолити компанію?

Олег Степанов:До 2004 року в компанії unitrade було лише два департаменти оптових і роздрібних продажів. Потім власники прийняли рішення про реструктуризацію, у результаті якої був створений холдинг, до складу якого увійшло 5 окремих компаній. Одну з них Udicom, яка займалася оптовими продажами, очолив я. Інші керівники теж виросли всередині компанії, це дуже заохочувалося, Unitrade була хорошою школою, де я зміг одержати необхідні знання та досвід керівника.

У вас не було побоювань, що знову можете не потягнути?

Олег Степанов:Ні, я відчував, що готовий. І проект Шісот виявився успішним, компанія стала відома на ринку. Я працював у ній два роки, а в цілому в холдингу близько 8 років. Після чого вирішив змінити роботу. Основна причина я відчував, що мені хочеться чогось нового. І основний висновок, який я для себе після цього зробив, в одній компанії не можна працювати так довго. Необхідно міняти місце кожні 34 роки. Адже у будьякій новій компанії ти отримуєш значний поштовх для власного розвитку, нові знання. Це твоє особисте зростання і додатковий досвід. По суті, я прийшов до конкурентів. У холдинг Mobile Synergy group на позицію генерального директора дистриб'юторської компанії «Мобікард». Компанія займалася тим же, що я робив протягом останніх років, тобто оптовими продажами мобільних телефонів. Але я розглядав і варіанти зміни напряму. Мені пропонували роботу в закордонній логістичній компанії, на одному з вітчизняних машинобудівних підприємств. Але я всетаки вирішив зупинити свій вибір на холдингу Mobile Synergy group. У вашій роботі щось кардинально змінилося? Принципово нічого не змінилося. На той час холдинг Mobile Synergy group активно розвивався. До його складу входила роздрібна мобільна мережа «Астел» і «Мобілочка», мережа сервісних центрів «АкцентСервіс», дилер мобільних операторів «Мобіком» і дистриб'юторська компанія «Мобікард». На момент свого приходу в холдинг я розумів, що роботи в мене буде багато. Переді мною стояло завдання ефективно налагодити бізнеспроцеси. Адже компанія була молода, треба було зробити все правильно й чітко. А як ви опинилися на чолі «Мобілочки»? Після двох років роботи в холдингу власники запропонували мені очолити мережу. Вважали, що я впораюся . Тобто зараз у мене розпочався період роботи «із семи до семи». Вийшло в мене чи ні, поки що судити рано. Для себе я ставлю таку мету до кінця наступного року зайняти десь 10% ринку. Сьогодні на ньому три яскраво виражені лідери, які займають приблизно рівні частки, і ніхто не скаже, що він перший. Конкуренція дуже посилюється. Якщо раніше мережі намагалися робити 2025% націнку, то за останні роки вона знизилася до 1517%. У цих умовах якість обслуговування виходить на перший план. Покупцю вже недостатньо просто купувати телефон, йому потрібен якісний сервіс.

А якими критеріями ви керуєтесь, набираючи продавців для салонів?

Олег Степанов:Річ у тім, що порівняно з 2000 роком ситуація в галузі дуже змінилася. Раніше працювати продавцем у салоні було дуже престижно. У 2000 р. $300400 було доволі пристойною зарплатою. Відтоді рівень зарплат практично не змінився вони складають у середньому $400500. Тому підбір персоналу це дуже велика проблема, як і плин кадрів у роздробі. Кожен продавець думає: якщо я перейду в іншу мережу, то обов'язково буду отримувати там більше. Насправді в жодній компанії просто так грошей не платять. Винятки можливі лише для «зірок», тобто яскравих і дуже перспективних людей, які можуть отримувати значно більше за інших. Загалом, намагаємося підбирати молодих, ініціативних, комунікабельних. Раніше можна було здійснювати жорсткий відбір персоналу, сьогодні компанії не можуть дозволити собі цього.

Як ви мотивуєте співробітників крім зарплати?

Олег Степанов:Сьогоднішні зарплати, я вважаю, цілком пристойні для молодих людей, які роблять перші кроки. Ну хіба що крім Києва з його цінами за оренду квартир. Ми готові платити й більше, але тоді хочемо вищих результатів. Крім зарплат і бонусів, звісно, є й можливість просування. Сьогодні в компанії молоді люди віком 2223 роки займають посади керівників регіональної роздрібної мережі і керують 1015 магазинами. Для порівняння, мені було вже під 30, коли я управляв лише трьома салонами.

Компанія

Мережа салонів «Мобілочка» почала працювати У січні 2005 р.
На сьогодні мережа салонів компанії налічує 270 магазинів, в яких працює 1,5 тис. продавців. Входить до складу холдингу Mobile Synergy group, який також об'єднує роздрібні мережі «Астел» і «Мобіком». Місячний обіг мережі становить близько 6070 млн. грн

Станіслав Яблонський, «24»